신한은행 진옥동 신임행장의 파격... "IT마인드 갖춘 직원이 영업점에도 나가야"

2019.03.26 16:28:30 / 관리자 134912

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[디지털데일리 이상일기자] 신한은행 진옥동 은행장이 26일 신한은행 본점에서 취임식을 갖고 본격적인 업무에 나섰다. 이후 개최된 기자간담회에서 진옥동 신임 행장은 “(디지털 혁신을 위해) IT인력을 뽑아 영업점 사원으로 써야 할 정도로 발상의 전환이 필요하다”고 밝혔다. 

이 날 취임식에서 진 행장은 ▲고객중심 ▲업(業)의 본질에 대한 혁신 ▲신한문화와 자긍심을 강조했다. 진 행장은 “업의 본질에 대한 혁신과 글로벌과 디지털에 대한 적극적인 투자와 과감한 시도에 나설 것”이라며 “신한은행이 초일류의 글로벌 은행, 디지털 은행으로 변모(Transformation)할 수 있도록 은행장으로서 모든 지원과 노력을 아끼지 않겠다”고 밝혔다.

이어진 기자간담회에서 진옥동 행장은 디지털 혁신을 위해 IT인력이 디지털 유목민이 되어야 한다는 의견을 피력했다. 진 행장은 “돈키호테적인 발상이지만 IT개발이나 디지털 부분의 사무실을 없애버리고 이들을 현업 부서로 배치하는 생각도 가지고 있다”며 “개발자가 바로 현장에서 요건정의를 할 수 있는 환경이 되어야 한다”고 밝혔다. 

다음은 기자간담회 일문일답

▲디지털과 글로벌이 화두인데 행장 취임 이후 구도와 디지털 혁신전략에 대해 소개해달라.

언론에서 국제통이 은행장이 된다고 하는데 일본에서만 근무한 경험이어서 부끄럽긴 하다. 디지털 부분이 화두가 되고 있다. 디지털 기업, 디지털 트랜스포메이션 얘기가 많이 있고 변신을 추구하고 있다. 한마디로 우리 직원들과 논의하고 있는 내용은 디지털을 담당하는 인력들이 유목민이 될 자세가 있어야 한다는 것이다. 디지털 유목민이 그것인데 디지털 트랜스포메이션을 이루기 위해서는 조직의 변신이 있어야 한다. 

디지털 인재 확보도 중요하다. 지금은 한국의 기업들이 디지털 기업으로 가기 위해서는 시스템의 문제와 조직의 문제가 있다. 인력 채용면에서 진정한 디지털 기업으로 가려면 채용방식도 바뀌어야 한다고 조심스럽게 생각한다. 과거에는 상경계 출신을 뽑아 전환 배치해 IT인력으로 양성했다. IT소질이 있는 사람은 IT인력으로 커왔다. 

지금 신한은행 디지털금융 임원분도 전환배치에 의해 전산을 배우고 IT를 배우고 인사이동에 의해서 부문장까지 되셨다. 진정한 디지털 기업으로 가려면 IT에 기본적 소양을 갖춘 사람을 뽑아 영업점에 나가 고객을 접하고 니즈를 파악해 개발 측면에서 이를 시연해내는 측면이 되어야 한다. 앞으로는 IT인력을 뽑아 영업점 사원으로 써야 할 정도로 발상의 전환이 필요하다. 

‘IT개발이나 디지털 사무실을 없애버리자는 고민과 이들을 현업 부서로 배치한다면?’ 이라는 생각도 하고 있다. 이것이 최근 화두가 되고 있는 애자일 조직과 맞닿아 있지 않나 싶다. 현업에서 요건정의를 하면 개발부서에서 이를 개발하는 구조가 되어야 하는데 사실 현업 부서는 요건 정의를 할 여유가 없다. 그러다 보니 개발된 것은 불편하다. 개발자가 바로 현장에서 요건정의를 할 수 있는 환경이 되어야 한다. 이에 따라 개발자들 자체가 현업으로 나가 있어야 한다. 유목민이라는 말을 했는데 디지털 유목민화가 시현되면 향상이 될 것이다. 

▲신한금융그룹의 신한혁신위원회 출범이 있었는데 추진위의 의미와 행장이 은행업무 특화 부분은.

그룹 전체가 혁신추진위원회로 구성됐는데 은행은 기업 대출 혁신과 혁신 성장(GIB) 부문 지원을 맡게 됐다. 계열사 반 정도가 대출업무를 가지고 있다. 캐피탈, 저축은행, 증권IB부문 등은 여신 자금과 기업 대출 부분이 많다. 중복된 업무 채널이 한곳에서 기업 여신 제도를 혁신할 수 있는 제도와 구조를 만들어야 할 것으로 본다. 인적 리소스가 가장 많은 은행이 주도적으로 가야 한다고 보고 추진할 계획이다. 

▲토스와 협업하던 인터넷전문은행 컨소시엄에서 빠졌는데 모바일 금융 전략에 대해 설명해 달라. 

토스가 중심이 되는 인터넷 뱅킹 부분은 우리 그룹 디지털 부문이 매트릭스화 되어 있어 디지털 매트릭스 부문은 지주에서 담당하고 있다. 우리의 경우 토스 진행 과정에서 여러 가지 이견이 있었던 것으로 알고 조율이 안 돼 중도에 이탈하게 됐다. 토스가 사업진행을 추진하는 과정인 만큼 배경 이야기는 당분간 하지 않는 것이 좋겠다고 본다. 

▲일본에서 경험이 많은데 글로벌 전략에 대한 생각은.

글로벌을 다른 시각에서 본다. 투 트랙 전략 전개가 필요하다. 하나의 트랙은 기축 통화지역에서의 전략과 두 번째 트랙은 국가 경제발전 속도와 더불어 금융 니즈가 발생하고 있는 신국가에 대한 트랙이다. 

기축통화 지역에 대한 글로벌 전략은 IMF와 리먼사태를 거치면서 아픈 추억을 가지고 있는데 “팔리는 것은 무조건 팔아라”라는 지시도 받고 엔화와 달러로 환산할 수 있는 것은 무조건 팔았다. 한국은 지정학 리스크도 있지만 당시 통화 안정성 리스크도 있었다. 통화 안정성이 경제 10대 대국임에도 못 미쳤다. 환율이 급등해버리면 국내 이익을 외국에 다 바쳐야 한다. CDS 금리가 올라가면 한국에서 번 돈으로 이자를 지급해야 한다. 리먼사태 이전 한국의 원화가 강세였다고 하는 2007년 부근에 엔화 조달금리가 0.3%였는데 3%로 폭등해 이자를 10배 물어야 했다. 만기 도래로 갚아야 하면 2배를 갚아야 했다. 기축통화지역에서의 글로벌 전략은 그 지역의 기축통화 시장을 반영해야 한다. 

당시 SBJ은행을 설립해 리먼사태 말기에 2500억원의 자금을 한국에 보냈다. 엔화조달에 역할을 했다고 자부한다. 한국의 통화 리스크를 감안하면 기축통화 지역에 분명히 똘똘한 채널을 하나 가지고 있어야 한다.

생각 같아선 현지에 M&A도 하고 싶다. 다만 어느 정도 규모가 되지 않으면 현지에서 돈이 별로 안 된다. SBJ설립 기획을 하면서 계속 주장했던 것은 서울이 제2의 IMF로 흔들리다 하더라도 서울의 본사를 도와줄 규모가 되려면 모체의 1/5 수준이 되지 않으면 도와줄 수가 없다는 것이었다. 자본의 한계 등 굉장히 어려운 부분이 있다. 

신흥국의 경우 ‘글로벌에 몇 개 국가, 몇 개 점포가 나가 있다’고 얘기하는데 그 시대는 지났다. 가능성 있는 곳에 집중투자해서 그 지역에서 초격차를 이뤄야 한다. 베트남이 의미 있는 성장을 하고 있는데 과감한 투자가 필요하다. 베트남에서 한국계 은행끼리의 유의미한 성장보다는 베트남 국내의 유의미한 성장이 중요하다. 로컬 뱅크와 어깨를 나란히 할 정도의 형태, 규모, 운영을 갖춰야 한다. 가능한 곳에 선택과 집중을 통해 그 지역에서의 초격차를 벌리는데 집중할 것이다. 베트남에서도 초격차를 벌리기 위한 전략을 펼칠 것이다. 물론 캄보디아, 미얀마에도 주목은 하고 있지만 한정된 자본 리소스를 여기저기 뿌리지 않고 유의미한 모습을 만들어 가는 것이 중요하다고 본다. 

일본에서 오래 근무해 장기침체에 대한 경험이 있다고 하는데 일본사회와 한국사회는 2가지 면에서 다르다. 인구의 변동과 산업의 변동의 그래프를 겹쳐 봐야 한다. 산업변동의 부분에서 한국과 다른 그래프를 갖는다. 한국은 대기업 중심의 산업 구조인데 점점 심화되고 있고 일본은 중소기업이 나름대로 많이 남아있다. 그래서 인구 그래프는 한국이 일본을 따라가는데 사회를 받치고 있는 산업 그래프가 다르다. 그 그래프를 같이 보면서 일본과 우리의 차이를 봐야 한다. 일본이 고령사회 진입했을 때 이런 금융상품이 유행했다는 식의 따라가기는 아닌 것 같다. 일본은 정년퇴직해 연금을 받으면 생활이 가능해 연금 마켓 형성이 가능하다. 한국은 그것이 안된다. 

▲기업 금융에 대한 전략은. 

기업금융시장은 레드오션이다. 기업금융은 치열한 시장이 되어 버렸다. 모든 은행이 RM을 늘리고 있다. 중소기업이나 중견기업의 숫자는 줄어들고 있다. 경영기획을 어떻게 가져갈지 고민스러운 부문이다. 자산관리(WM) 부분은 신한금융그룹, 신한은행의 경영철학과도 일맥상통한다. 리디파인을 해보려고 한다. 

▲진정한 리딩뱅크라는 목표를 내세우고 있다. 

리딩뱅크에 대해 다른 생각을 가지고 있다. 재무적 이익이 많다고 리딩뱅크라고 보지 않는다. 거기에 동의하지 못한다. 독일의 지멘스는 ‘이익을 위해 영혼을 팔지 말아라’라고 한다. 82년 신한은행 창립 이후 1월에 연수과정을 거친다. 그 때 일각에선 은행장부터 지점장까지 통째로 일주일을 비웠느냐는 비난이 있었는데 10여년간 계속됐다. 당시 연수 진행 보조자로 따라가 귀동냥을 했는데 ‘진정한 상인은 상대의 이익도 생각하면서 자기의 이익을 추구한다’는 말이었다. 지멘스의 이론과 비슷하다. 은행이 고객을 이익 창출의 수단으로 봐서는 안된다 은행은 고객의 자산의 증식시켜준다는 명제로 봐야 한다. 이 명제 아래서 은행의 이익이 실현될 것이다. 앞뒤가 뒤집혀서는 안되고 그런 의미에서 ‘진정한 리딩뱅크’라는 말을 한다. 90년대 규모와 이익규모가 작았는데도 당시도 신한은행이 리딩뱅크가 될 것이라 얘기했다. 그때와 지금이 무엇이 다른지 은행 구성원과 고민해볼 것이다.  

<이상일 기자>2401@ddaily.co.kr

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